Organizações ao redor do mundo já entenderam que para competir hoje precisam investir no desenvolvimento dos profissionais. O investimento em treinamento tem sido constante nos últimos cinco anos, principalmente em temas considerados ‘soft’ como o desenvolvimento de lideranças e equipes. Desde a crise de 2008, eles vêm crescendo a mais de dois dígitos ao ano.
A razão para isso está no contexto em que as empresas vivem, onde a maior parte das tarefas, mesmo as relacionadas ao conhecimento, estão sendo rapidamente automatizadas a custos cada vez mais acessíveis. O diferencial competitivo está associado à capacidade das pessoas darem respostas inovadoras a um mundo que está se tornando mais complexo.
Várias pesquisas mostram que profissionais gastam mais tempo hoje com tarefas interativas como reuniões, liderando grupos, tomando decisões, entre outras. Essa maior intensidade das relações pode criar problemas se não existir o mínimo de maturidade nos debates. É aí que entra a indústria de desenvolvimento de talentos.
Apesar do investimento crescente, ainda existe muita dúvida sobre os reais benefícios do que se faz nessa área ‘soft’. Os programas de desenvolvimento de liderança são, no geral, bem avaliados pelos participantes, mas há dificuldade em se observar os resultados práticos.
A primeira razão é porque o tipo de desenvolvimento esperado das pessoas leva tempo. Ele não acontece na mesma velocidade que a implantação de um novo processo ou sistema. Vivemos, pessoalmente, dilemas sobre mudanças de hábitos que levamos meses ou até anos para realizar. É preciso lidar com uma diferente percepção de tempo que não acompanha os desejos de resultado das empresas.
Para mim, onde as empresas mais desperdiçam recursos é na forma como desenham seus modelos de desenvolvimento de pessoas. A lógica seguida é: fazer um “diagnóstico” para identificar as necessidades, chegar a um conjunto de cinco a oito pontos e então moldar o desenvolvimento. Ou seja, um método bem industrial e analógico para um mundo que está digital. Apesar de os participantes gostarem e aprenderem coisas novas, no fim eles irão aplicar o que aprenderam apenas quando o mesmo contexto da sala de aula se apresentar na vida real e, mesmo assim, farão isso mal porque não praticaram antes.
Além disso, assim como nos processos de recrutamento, em vez de estimularem a diversidade do grupo, as empresas fazem o contrário, incentivando que todos sejam parecidos. Apesar de se falar do potencial do aprendizado por meios digitais, o que vejo são soluções que espelham muito mais os modelos tradicionais.
Em um mundo complexo e incerto, a maioria dos desafios requer capacidades distintas. O sucesso vem da capacidade de aprender a lidar com desafios inéditos. Em vez de criar modelos que ditam o que as pessoas têm que aprender, as organizações precisam facilitar o acesso a esse tipo de aprendizado.
As soluções digitais potencializam essa realidade, não só por que podemos acessar os conhecimentos que precisamos, mas porque ela permite criar redes de suporte com pessoas nas quais confiamos ou que estão vivendo experiências parecidas.
O desafio da educação corporativa não é muito diferente do ensino atual. Um bom exemplo é como as escolas de negócio estão respondendo a esse novo mundo. Ao disponibilizarem seus conteúdos e aulas com valores reduzidos ou gratuitos em plataformas de aprendizado na rede, elas reconhecem que o que as fazem diferente são outras coisas.
Pesquisas recentes com ex-alunos dessas escolas mostram que o que eles guardam delas são as relações que criaram com pessoas extraordinárias com as quais conviveram. Organizações têm a oportunidade de criar um ambiente de aprendizado semelhante a esses, onde pessoas extraordinárias aprendam por meio de suas diferenças para responderem aos desafios. Modelos e tecnologia para isso não faltam.
(*) Claudio Garcia é vice-presidente executivo de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria LHH, baseado em Nova York.
Fonte: Valor Econômico, por Claudio Garcia (*), 12.05.2016
Nenhum comentário:
Postar um comentário