Associações de magistrados questionam novas regras de aposentadoria

A nova regra sobre aposentadoria de membros do Poder Judiciário, que estabeleceu idade limite de 75 anos para a compulsória, foi questionada no Supremo Tribunal Federal (STF) na Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) 5430. A ação foi proposta pela Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB) e pela Associação Nacional dos Magistrados da Justiça do Trabalho (Anamatra), que pedem a declaração de inconstitucionalidade do inciso II do artigo 2º da Lei Complementar (LC) 152/2015.

A LC 152/2015 regulamenta o inciso II parágrafo 1º do artigo 40 da Constituição Federal (CF), alterado pela Emenda Constitucional (EC) 88/2015, segundo o qual os servidores serão aposentados aos 75 anos, na forma de lei complementar. Para as entidades, ao incluir os membros do Poder Judiciário na regulamentação, a Lei Complementar 152 violou prerrogativa do STF para propor alteração legislativa sobre o assunto.

“Na parte que toca aos membros do Poder Judiciário, o Congresso Nacional antecipou-se a esse egrégio Supremo Tribunal Federal quanto à iniciativa de lei complementar, e resolveu, invadindo a competência privativa dessa Corte, aprovar projeto de lei complementar apresentado por determinado senador da República”, argumentam as associações, alegando ainda que o dispositivo afronta entendimento do STF no julgamento da ADI 5316. 

Segundo as entidades, a Constituição Federal confere ao STF iniciativa de lei complementar para dispor sobre o Estatuto da Magistratura, inclusive quanto aos termos de aposentadoria (artigo 93, inciso VI). Argumentam que a iniciativa continua sendo do STF ainda que a reforma no inciso VI (EC 20/1998) tenha vinculado a aposentadoria de magistrados ao disposto no artigo 40 da CF, que trata do regime de aposentadoria dos servidores.

As associações entendem que a regulamentação de aposentadoria aos 75 anos não dependia da edição de uma única lei complementar. “Poderiam ser várias leis complementares para contemplar as diversas carreiras do serviço público ou uma única para contemplar todas as carreiras, excepcionada aí a carreira da magistratura, porque essa, nos exatos termos do artigo 93, VI da Constituição Federal, há de ser uma lei complementar de iniciativa desse egrégio STF”, argumentam.

A ação aponta que a norma constitucional só poderá produzir efeitos se regulamentada no Estatuto da Magistratura. “Se o caput do artigo 93 da CF é claro ao assinalar que o Estatuto da Magistratura deverá observar os princípios contidos nos seus diversos incisos, resta evidente que a norma contida no inciso VI era e ainda é direcionada ao legislador complementar, portanto, uma norma de eficácia contida”.

As entidades pedem que a concessão de medida cautelar para suspender a eficácia do inciso II do artigo 2 da LC 152/2015 e, no mérito, a declaração de inconstitucionalidade formal da norma.

Fonte: Supremo Tribunal Federal

Data da noticia: 08/12/2015

Principais aspectos do teletrabalho

O teletrabalho é uma forma de prestação de serviço em que o trabalhador exerce suas funções em local não definido pela empresa contratante, sendo em regra, na própria casa do trabalhador e obrigatoriamente com instrumentos relacionados à informática.

Neste tipo de prestação de serviços não há o contato direto entre os contratados e os contratantes, sendo a comunicação realizada através de meios eletrônicos.

No momento, o teletrabalho não possui regulamentação própria, havendo grande discussão acerca de como deve ser regido. Assim, não havendo legislação específica para o teletrabalho, os doutrinadores têm entendido que deve-se aplicar as normas relativas ao trabalho a domicílio. Entretanto, é necessário verificar se a subordinação está presente na relação de trabalho para restar configurada explicitamente a relação de emprego.

O teletrabalhador pode ser considerado autônomo, quando não há subordinação ou telessubordinação na relação de trabalho. Isto pelo fato de que possui autonomia para exercer suas atividades e a empresa não assume os riscos de tais atividades. Porém, se a subordinação ou telessubordinação se faz presente, resta caracterizada a relação de emprego, aplicando-se ao teletrabalhador as normas pertinentes ao empregado, nos termos do art. 6º da Consolidação das Leis do Trabalho 

Há casos em que uma empresa mantém um local fixo para trabalho, denominado de telecentro, sendo que a fiscalização ocorre através de meios eletrônicos.

Neste caso, como o trabalhador está sujeito a jornada de trabalho determinada e é fiscalizado durante toda a jornada, resta caracterizada a relação de emprego e, portanto, deve ser tratado igual os empregados de forma geral.

Importante esclarecer que o teletrabalho não se confunde com o trabalho a domicílio. No trabalho a domicílio o empregado realiza as atividades em sua própria casa, mas está subordinado ao empregador. No teletrabalho não há exigência de que seja exercido na própria casa do empregado, bastando apenas que não seja na empresa.

Ademais, é necessário que os meios utilizados para execução do teletrabalho sejam eletrônicos e que a comunicação seja realizada por meios telemáticos, característica fundamental deste tipo de serviço, obrigatoriedade que não se aplica ao trabalho a domicílio. A semelhança entre os dois é o fato de serem modalidades de trabalho à distância.

O teletrabalho tem se destacado atualmente. Dentre as vantagens do teletrabalho podemos citar: o trabalhador tem mais tempo disponível, uma vez que não necessita consumir tempo com o trajeto de ida e volta à empresa, reduzindo também, o custo com o transporte.

Ademais, pode-se haver uma maior inclusão social, pois o teletrabalho facilita a inserção de trabalhadores com deficiência física, bem como de mães que precisam conciliar trabalho e filhos.

Para a empresa contratante, destacamos como vantagens: desnecessidade de gastos com estrutura física da empresa, redução no custo com transporte para os trabalhadores. Além disto, há a possibilidade de se contratar pessoas mais qualificadas que estão em locais distantes.

Todavia, há também as desvantagens: o fato dos trabalhadores ficarem isolados, não havendo um envolvimento com outras pessoas, além de que pode ocorrer envolvimento da vida social com o trabalho. Há também redução da possibilidade de controle por parte dos empregadores e dificuldade de controlar eventual jornada extraordinária e tempo à disposição. Além disto, há aumento de gastos com telecomunicações e riscos com transferência de dados sigilosos.

Portanto, o teletrabalho é uma modalidade de trabalho a distância que vem ganhando espaço no mercado, tendo em vista a praticidade de se exercer as atividades empresariais sem haver a obrigatoriedade de comparecimento à empresa, embora ainda não haja regulamentação.

Assim, é necessário analisar as peculiaridades de cada caso para verificar se estão presentes os pressupostos da relação de emprego, principalmente a subordinação. Desta forma, a empresa contratante deve ter ciência de que estando presentes tais requisitos o teletrabalhador será regido pelas mesmas normas da CLT.

* Bianca Andrade é advogada do Andrade Silva Advogados

Atualizado em: 30/11/2015

Líderes: acendam a CHAMA dos colaboradores!

Conhecimento, Habilidade, Atitude, Motivação e Amor: as cinco chaves para Resultados

por Fernando Battestin

 Quando falamos que uma pessoa é competente sempre vem em mente diversos adjetivos e comportamentos para descreve-la, tais como: Iniciativa, planejamento, comprometimento etc. Mas gostaria de compartilhar com você algo que aprendi há muito tempo, que mudou minha vida profissional e me fez ter um novo olhar quando falamos em ser competente.

Os Líderes de hoje muitas vezes seguem a linha do Pipeline da Liderança do Ram Charam, ou seja, são competentes tecnicamente, o que os leva ao cargo de liderança. Mas são desconhecedores do seu papel como Líder e, por isso, sofrem quando chegam ao cargo. Já vivenciei casos de pessoas que ficaram traumatizadas e nunca mais quiseram outras oportunidades de liderança ou construirem um legado na vida de alguém.

Se você procurar a definição de competência, irá encontrar que é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que os profissionais devem reunir para entregar aquilo que é de sua responsabilidade. Este é o famoso C.H.A.

Até aqui nenhuma novidade que já não tenha ouvido, mas quero ampliar para um ponto de vista mais prático e palpável para todos.

O profissional competente tem CHAMA em tudo que faz. Aí podemos sair do campo profissional e entrar em outra esfera da nossa vida e em outros papéis que desempenhamos ao longo da nossa jornada. O Líder tem papel fundamental ao levar a CHAMA para a vida da sua equipe.

Vamos primeiro falar da letra C da CHAMA, que significa conhecimento, ou seja, para que o profissional seja competente ele deve possuir o conhecimento, possuir o SABER. Isso pode ser conquistado através de estudos formais e informais, depende muito da vontade do ser humano em buscá-lo, mas também o Líder tem um papel importante no processo, pois o compartilhamento do SABER junto à equipe vem dele; é ele quem torna as pessoas mais conhecedoras, deixando-as mais capazes para analisar e executar aquilo que é de sua responsabilidade.

Agora vamos entrar na letra H da CHAMA, que significa habilidade. Para que o profissional seja competente, além de possuir o SABER, ele deve SABER FAZER: ter quilômetros rodados, experiência mesmo. É impossível ter habilidade sem prática. Pelé não seria Pelé se não treinasse muito – muitas vezes, bem mais que os outros – tudo isso para aperfeiçoar suas habilidades. Não adianta ter uma quantidade de Diplomas (SABER) embaixo do braço se você não souber usar isso no seu dia a dia. O líder tem papel fundamental em compartilhar suas habilidades e experiências com o colaborador, tornando-o mais hábil na execução das suas responsabilidades. Assim ele pode executar fazendo mais com menos, melhor e mais rápido.

Chegou a hora de falar da letra A da CHAMA, que significa atitude. Aqui temos algumas divergências naturais de interpretação: alguns entendem que atitude é algo interno, que se transforma em comportamento; outros entendem que atitude e comportamento são a mesma coisa. Meu foco aqui é entender que todo ser humano competente tem que ter Atitudes positivas, ou seja, o pensamento positivo deve gerar comportamento positivo, o FAZER positivamente.Vale lembrar que as atitudes/comportamentos são guiados por valores, e isso é uma outra questão, pois valores são diferentes, e cada um tem uma interpretação comportamental para o seu valor. Não posso deixar de mencionar o papel do Líder, pois ele como exemplo deve mostrar para a equipe os comportamentos que norteiam a Organização e como ele deve operacionalizar esses valores, transformando-os em comportamento observáveis no dia a dia e cobrando da equipe a fidelidade nessas práticas.

O M da CHAMA significa Motivação, o QUERER FAZER. De que adianta uma pessoa cheia de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) se ela não quer fazer algo, se não tem vontade, entusiasmo, empolgação com aquilo que está fazendo? Tudo que fazemos sem vontade não faremos bem feito, não daremos o nosso melhor, e isso nos tornará ineficientes naquilo e naquele momento. Novamente o líder tem papel nessa história, mas vale lembrar da premissa de que ninguém motiva ninguém pura e simplesmente: o que o líder pode e deve fazer é criar mecanismos de incentivo aos membros da sua equipe para que deem sempre o seu melhor.

A última letra da CHAMA é, como diria o poeta Camões, “o fogo que arde sem se ver, é ferida que dói e não se sente, é um contentamento descontente, é dor que desatina sem doer”. Ou seja, é o Amor, o GOSTAR DE FAZER: quando o profissional gosta do que faz, faz bem feito e ponto. O amor ajuda inclusive a motivar, a fazer as pessoas quererem fazer. E amor é significado – você ama aquilo que tem significado para você. E vou dizer mais, se você não ama seu trabalho talvez a culpa seja sua… talvez você esteja olhando para ele com maus olhos, potencializando o lado difícil que todo trabalho costuma ter. É igual a gostar de alguém: por vezes você não gosta de uma pessoa, mas depois que passa a conhecê-la melhor… passa a gostar, e muito. Então fica o convite para que você olhe para o trabalho com outros olhos. O líder precisa ajudar a equipe a encontrar o significado do seu trabalho, o propósito de existência, a importância daquele trabalho e isso exige que ele entre em uma linha filosófica, mas com cunho bem prático, exemplificando o impacto que o trabalho causa em todos os envolvidos, clientes internos e externos.

Seja feliz no seu ambiente de trabalho e lembre-se de que depende e muito de você para que isso aconteça. Não deposite nos outros a sua desmotivação, sua infelicidade, sua falta de competência, sua falta de CHAMA. Assuma a responsabilidade e as rédeas da sua vida e torne seu trabalho significativo para você e para os outros. Espero que a leitura deste artigo tenha despertado em você a CHAMA, e que você possa a parto de agora levá-la para outras pessoas.

Dez Dicas para Estruturar uma Pesquisa de Clima

por Patrícia Paixão

Patrícia Paixão▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs possuem na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades essas nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros que deve-se percorrer para o sucesso do Projeto na organização, as quais pretendo elencar abaixo.

Entre as principais etapas envolvidas estão:

Etapa 1 – Identifique os objetivos da Pesquisa de Clima

Para aplicação na sua empresa é crucial que você RH saiba os objetivos do trabalho, ou seja, o que a empresa quer saber, e após a aplicação da Pesquisa, o que será feito com os resultados obtidos.

Etapa 2 – Planeje o Projeto

Elabore o Planejamento das etapas do início ao fim, por meio do cronograma das ações que serão executadas ao longo dos meses em que antecedem a pesquisa e posteriormente a pesquisa também, já que ao final da pesquisa se faz necessário a elaboração do Plano de Ação.

Etapa 3 – Elabore a Comunicação Interna

Invista nas ferramentas de comunicação na sua empresa, afinal o sucesso da Pesquisa de Clima depende 100% dos colaboradores. Informe quais são os objetivos e os benefícios que o Projeto trará para a sua empresa. E lembre-se não estipule prazos longos, com uma comunicação efetiva em pouco tempo você consegue os respondentes.

Etapa 4 – Defina e Estruture o Questionário

Identifique quais são as questões relevantes para sua empresa na estruturação do questionário com base nas informações dos objetivos traçados, ou seja, o que a empresa quer saber! Não elabore questões que não serão aproveitadas, ou questões vazias. Tome cuidado: a pesquisa não deve ser longa demais, pois perder o foco. Atenção!

Etapa 5 – Aplique a Pesquisa

Informe aos colaboradores a data da realização da Pesquisa antecipadamente para que todos consigam se programar e deixe-os seguro quanto ao sigilo das informações. É importante que os colaboradores estejam à vontade para responder a pesquisa, uma vez que quanto mais tranquilos estiverem mais informações assertivas comporão a Pesquisa de Clima, seja a Pesquisa aplicada via formulário, seja a Pesquisa aplicada on line.

Etapa 6 – Defina a parametrização ou critérios para tabulação

Como você deseja obter os dados da Pesquisa? Com cortes por áreas da empresa? Ou por idade dos colaboradores? Nesta etapa você define como será tabulada a Pesquisa.

Etapa 7 – Tabule a pesquisa 

Ao encerrar a Pesquisa de Clima, não demore para tabular os dados! O Projeto pode ser “esquecido” pelos colaboradores. Tabule as informações e identifique os acertos e/ou erros cometidos pela Administração da sua empresa. Hoje existem Consultorias especializadas em Pesquisa de Clima, aproveite para realizar a Pesquisa de Clima com as devidas tabulações, não quebre a cabeça!

Etapa 8 – Apresente a Pesquisa para Alta Administração

Informe à Alta Administração quanto aos resultados obtidos na Pesquisa de Clima, para se tenha a ciência do esperado pelos colaboradores da empresa. Transforme estes dados coletados em informações reais!

Etapa 9 – Divulgue dos Resultados

Jamais realize uma Pesquisa de Clima e a “engavete” isso é frustrante para o participante! Não esconda os resultados obtidos com a Pesquisa, mesmo que não sejam os mais esperados. Estas informações podem ser a chave do sucesso da sua empresa!

Etapa 10 – Elabore o Plano de Ação

Com os resultados da Pesquisa divulgados, nada irá adiantar todo o trabalho se os colaboradores não compreenderem que o trabalho visa ações que melhorem os aspectos desfavoráveis e a manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Elabore, então, o Plano de Ação e valide junto à Alta Administração da sua empresa, afinal você precisa do apoio e aprovação destes para sua aplicação. 

Para reter talentos é preciso investir em ações contínuas

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Sem dúvida alguma, um dos grandes desafios que as empresas enfrentam é a retenção dos talentos. Isso porque o desligamento de um profissional acarreta em reflexos negativos para a empresa. Primeiro porque, a pessoa que vai embora leva o conhecimento tácito - aquele que é adquirido ao longo do tempo e que não fica registrado nos arquivos da organização. Segundo: o colaborador poderá estar migrando para a concorrência e "transferindo" informações valiosas que impactarão no negócio. Terceiro: outro funcionário terá que assumir - mesmo que temporariamente - de quem deixou o time e isso implicará no comprometimento da produtividade. Quarto: a empresa precisará arcar com encargos trabalhistas, por vezes, muito acima do que esperava. Quinto: serão necessários novos investimentos para a realização de um processo de Recrutamento e Seleção, a fim de que aquela vaga disponível seja preenchida. Esses são apenas algumas das implicações que a saída de um funcionário acarreta a qualquer empresa e diante disso, mais do que nunca reter talentos tornou-se uma ação estratégica.

Para Patrícia Souto de Oliveira, chefe do Departamento de Recursos Humanos do Hospital Ana Costa, a retenção de talentos é muito importante para o crescimento das organizações e estas, por sua vez, precisam identificar seus talentos e se preocupar em mantê-los em seus quadros. "A dificuldade de reter um talento é cada vez maior, em razão do panorama atual do mercado e principalmente quando se trata de profissionais mais jovens, que buscam maior autonomia. Cabe à empresa oferecer alternativas, mas é preciso que cada um se responsabilize pelo seu desenvolvimento. Entendo que o grande desafio das organizações é investir em treinamentos, dar oportunidades e incentivar a criatividade", destaca, ao acrescentar que nem sempre é necessário investimentos elevados para encantar e reter os profissionais, uma vez que as companhias, porque além dos planos de remuneração e dos pacotes de benefícios existem outras ações que valorização o capital humano. Para ela, os bons profissionais entendem que quanto melhor for seu desempenho, mais poderão ganhar e a remuneração passa a ser o resultado e não o meio para um bom trabalho. 

Quando indagada se a área de Recursos Humanos sempre deve estar á frente das ações que valorizam o público interno, Patrícia Souto de Oliveira assinala que gerir pessoas envolve muito mais do que somente a presença aa área de RH. Para a executiva, as atividades devem ser compartilhadas com todos os gestores e esses, por outro lado, devem capacitar, treinar, envolver e desenvolver seus colaboradores, uma vez que a atuação compartilhada pela equipe é o segredo para o desenvolvimento da organização.

Profissionais do Hospital Ana CostaNo que se refere à importância das lideranças em relação à retenção dos colaboradores, Patrícia Souto de Oliveira comenta que, atualmente, as empresas procuram profissionais que, além de competências técnicas, possuam também competências comportamentais. Na visão dela, o maior desafio dos gestores é ter conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para liderar pessoas talentosas no mundo corporativo. "Gerenciar pessoas é fazer com que alcancem eficiência e eficácia, é alinhar os objetivos pessoais com os objetivos da empresa e com isso alcançar excelentes resultados", opina a chefe do Departamento de Recursos Humanos do Hospital Ana Costa.

RETENÇÃO NO ANA COSTA - O Hospital Ana Costa tem se destacado por adotar uma Gestão de Pessoas, no mínimo, criativa, quando o assunto é atração e retenção de talentos. Nesse sentido, a empresa aposta em ações não ligadas apenas à remuneração, apesar de reconhecer que o fator econômico pode pesar na decisão do colaborador em permanecer ou não na companhia. Dentre as iniciativas que valorizam os profissionais e que contribuem para a retenção dos talentos, o Hospital Ana Costa conta com atividades como:

- Valorização da cultura e da imagem da empresa. 

- Ambiente saudável com jornada de trabalho adequada, iniciativas que estimulam a melhoria da qualidade de qualidade de vida, instalações e equipamentos adequados para que os profissionais possam apresentar resultados satisfatórios.

- Motivação constante, através de integrações e da realização de atividades externas.

- Constante desenvolvimento dos talentos.

- Transparência na comunicação interna junto a todos os níveis hierárquicos.

- Lançamento constante de novos projetos e desafios que contribuem para o desenvolvimento das pessoas.

Somando-se a essas iniciativas, outras ações são desenvolvidas ao longo de todo o ano pela empresa que impactam no clima organizacional e que contribuem para a permanência dos colaboradores como, por exemplo:

- Recrutamento Interno: a organização busca aproveitar os talentos internos. Nesse sentido são realizados remanejamentos, transferindo ou promovendo os colaboradores, com a finalidade de que o desenvolvimento contínuo sempre seja estimulado.

- Ações de responsabilidade social são constantes na empresa. 

- Atividades motivacionais que incluem comemorações às semanas alusivas à Enfermagem, à Nutrição, à Fisioterapia, à Hotelaria, ao Dia do Trabalho, ao Dia da criança, ao tempo do funcionário na empresa, realização de concursos internos.

- Projeto de inclusão e retenção de pessoas com deficiência, aonde são promovidos encontros e palestras, além da realização aula de Libras que auxiliam a comunicação das pessoas que possuem deficiência auditiva.

COMUNICAÇÃO INTERNA - De acordo com Patrícia Souto de Oliveira, todas as iniciativas que contribuem para a retenção de talentos são amplamente divulgadas através de informativos internos que incluem canais como: jornal interno, murais e e-mails. "Além disso, reforçamos nossa comunicação interna através de gestores e dos próprios colaboradores com o Projeto Comunicadores - profissionais que assumem a função de transmitir mudanças, orientações ou novidades no ambiente organizacional", menciona, ao destacar que para mensurar os resultados dessas atividades, o Hospital Ana Costa utiliza indicadores, baseados em questionários e escalas de satisfação quanto aos eventos internos como palestras, treinamentos e ações que visam a promoção da qualidade de vida do cliente interno.

RECEPTIVIDADE - A Chefe do Departamento de Recursos Humanos, cita que a empresa percebe a receptividade dos colaboradores em relação às ações de retenção, através de relatórios baseados em ferramentas que contemplam a satisfação do público interno. Esses resultados servem de indicadores e geram subsídios para que sejam desenvolvidas novas estratégias interventivas e, ao mesmo tempo, auxiliar a tomada de decisão. Por exemplo, em ações de saúde e qualidade de vida, se for identificado algum fator que precise de atenção, a equipe da Medicina do Trabalho realiza orientações e o acompanhamento desse colaborador. Essas iniciativas refletem no clima da organização, o que impacta diretamente em seus respectivos resultados.

Por fim, Patrícia Souto de Oliveira cita que a promoção de estratégias que visam benefício ao público interno gera maior comprometimento dos funcionários com a marca, tornando-os mais leais à missão da empresa e, ao mesmo tempo, deixa-os satisfeitos com o trabalho que realizam. "Reconhecer o colaborador como sendo o primeiro cliente da organização, desperta a sensação de que ele é fundamental para os resultados finais da empresa. Melhora sua autoavaliação e a motivação, gerando maior comprometimento e realização pessoal e profissional. Esse sentimento resulta positivamente no desempenho de suas atividades, refletindo na melhor qualidade de serviços aos clientes externos e impactando diretamente no resultado da organização", conclui.

Delegue poder para quem está preparado!

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Ninguém é um super-herói com poderes sobrenaturais para conseguir realizar todas as atividades de um setor e ainda apresentar resultados expressivos para o negócio. Por essa razão, o espírito de equipe tem sido fortemente disseminado entre as organizações com visão competitiva. Essa necessidade de compartilhar responsabilidades tem levado muitas lideranças a repensarem sobre a importância de delegar poder para os membros das equipes, afinal essa ação proporciona benefícios para a empresa, para os liderados e, sobretudo, para o próprio líder. 

Segundo Celia Foja, diretora da People Strategy, delegar é muito mais do que transferir as atividades do líder para o liderado. "Significa desenvolver, preparar este colaborador para assumir novas responsabilidades ao mesmo tempo em que ao fazer isto, você, como líder, também estará se desenvolvendo, pois terá tempo para se dedicar a funções mais estratégicas. Há uma confusão clássica neste assunto", assinala.

Em entrevista ao RH.com.br, ela esclarece como a delegação deve acontecer e quais os principais erros que acontecem em muitas empresas que recorrer a esse processo. Inclusive, essa ressalta que um dos fatores que podem comprometer o êxito do empoderamento acontece quando se repassa a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal atividade e se deposita no colaborador a expectativa de uma boa entrega. Confira a entrevista na íntegra a aproveite para avaliar se na sua empresa estão "delegando poder" aos profissionais ou "delargando" responsabilidades de forma aleatória. Boa leitura!

RH.com.br - Delegar poder significa apenas "transferência de responsabilidades" do líder para o lidera ou existe algo a mais por trás dessa iniciativa? 

Celia Foja - Delegar é mais do que transferir as atividades do líder para o liderado. Significa desenvolver, preparar este colaborador para assumir novas responsabilidades ao mesmo tempo em que ao fazer isto, você, como líder, também estará se desenvolvendo, pois terá tempo para se dedicar a funções mais estratégicas. Há uma confusão clássica neste assunto. O que vemos com maior frequência são líderes "delargando" e não delegando. Ou seja, simplesmente atribuem ao outro as responsabilidades pela atividade, mas sem se dedicar a preparar, acompanhar a execução. Um dos papéis de um líder é formar pessoas. Isto requer dedicação e acima de tudo disposição.

RH - O que a senhora considera indispensável a um processo de delegação de poder?

Celia Foja - Para que este processo tenha sucesso é importante que: 1º) Saber relacionar o que é ou não delegável. Sugerimos que o líder relacione as atividades desenvolvidas por ele durante uma semana. Depois disso, análise com atenção quais poderiam ser desenvolvidas por alguém da sua equipe. Com certeza ele perceberá que muitas das coisas que ele faz, alguém da sua equipe poderá fazer. 2º) Depois disso, precisamos definir para quem delegar. O líder deve avaliar o nível de maturidade de cada um de sua equipe, ou seja, avaliar quem tem conhecimento e motivação para assumir aquele desafio. 3º) E por último, dimensionar o tempo que terá de dedicação para acompanhar, apoiar e se necessário corrigir. Como já dissemos anteriormente, esta etapa é fundamental não só para garantir o êxito da tarefa, mas também para assegurar o desenvolvimento do profissional.

RH - Atualmente, quais os grandes obstáculos que os líderes encontram no momento de delegar poder? 

Celia Foja - Encontramos sempre a mesma questão: falta de tempo. Porém, consideramos que o tempo será sempre restrito. Com certeza temos mais coisas para fazer do que tempo disponível para tal. Daí a importância de se delegar. Os principais obstáculos que encontramos são: falta de planejamento o faz com que os prazos sejam curtos e tudo seja "para ontem"; domínio sobre a execução, o que faz com que muitas vezes se opte em responder com rapidez do que delegar; não conhecer a equipe e com isso o líder não se sente seguro para delegar; a própria insegurança do líder: "Ninguém faz melhor do que eu", "Se ele fizer melhor posso perder meu cargo"- estes e outros medos, que muitas vezes são inconscientes, acabam por fazer com que o líder centralize as atividades.

RH - Quais os fatores considerados críticos, num processo de delegação de poder?

Celia Foja - Esta questão está relacionada à segunda questão, porém enfatizaria estes pontos:
abrir mão do seu próprio poder e das competências técnicas (Eu sempre fiz isto e faço muito bem) que o ajudaram a chegar aonde chegou (E se eu passo tudo pra minha equipe o que eu vou fazer?). Pode parecer um contrassenso dizer isso nos dias atuais, mas há gestores que não acreditam que as pessoas possam se desenvolver.

RH - Quais os erros mais comuns que ainda se comentem nas organizações, quando chega o momento de delegar responsabilidades?

Celia Foja - Um dos erros mais frequentes é repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e ter a expectativa de uma boa entrega. O ponto aqui é que dificilmente ele irá reconhecer que não fez o seu papel de líder que era supervisionar a execução e o insucesso do trabalho irá alimentar a sua ideia de que só ele pode fazer. Outro ponto é quando ao delegar a atividade para alguém, o líder fala exatamente como fazer e espera que a equipe execute do seu jeito, com a sua qualidade e no mesmo prazo. Não poderíamos deixar de lado o velho problema de comunicação. O líder muitas vezes por conhecer em profundidade a atividade, não transmite com clareza aquilo que é para ser feito e os resultados esperados.

RH - Quais as principais vantagens que a delegação de poder oferece às partes envolvidas no processo?

Celia Foja - São inúmeras as vantagens de se delegar. Como vantagens para o gestor, podemos destacar: o empoderamento por parte da equipe faz com que este gestor seja avaliado não só pelo que ele faz, mas também pelos resultados da equipe. Ou seja, seja de fato percebido como um líder formador de pessoas e com resultados superiores; maior disponibilidade de tempo para pensar na estratégia; melhor uso do tempo e concentração nas atividades mais difíceis e importantes. Para os liderados, os benefícios são: possibilidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver competências; maior visibilidade pela exposição, o que pode gerar novas oportunidades. Para a organização, podemos citar como vantagens: maior satisfação e orgulho por parte dos colaboradores; ser reconhecida como uma empresa que oferece desafios e se preocupa com o desenvolvimento de sua equipe.

RH - Quais das desvantagens que a delegação pode gerar à organização e aos profissionais?

Celia Foja - Para organização, entender delegação como delargação e o que impactará diretamente nos resultados a serem entregues. Para os profissionais, não entenderem como um processo de desenvolvimento e se sentirem sobrecarregados com atividades que considera não serem de sua responsabilidade. Para os líderes, se sentirem sobrecarregados, pois precisarão dedicar tempo para que o processo de delegação seja feito corretamente.

RH - A área de RH sempre deve acompanhar esse processo e, consequentemente, dar o respaldo necessário às partes envolvidas à delegação de poder? 

Celia Foja - A área de RH tem um papel fundamental neste processo. Ela deve disponibilizar os meios e as ferramentas, para o que os líderes possam se desenvolver nesta competência oferecendo programas de treinamentos formais, servindo como orientador - coach - dos lideres, alimentando uma cultura de desenvolvimento na empresa; reconhecendo o modelo que se quer ver implementado.

Trabalhar 7 dias consecutivos é contra a lei?

O dia de folga deverá ser preferencialmente aos domingos. Em alguns casos, a lei autoriza que seja concedido em outro dia da semana. Por exemplo, diante da necessidade do serviço aos domingos, quando houver prévia autorização do Ministério do Trabalho e Emprego.

Contudo, sempre será obrigatório que haja uma folga na semana. Se o colaborador trabalhar no domingo, ele deverá folgar em outro dia. Assim, se ele trabalhar sete dias consecutivos terá ocorrido infração à legislação trabalhista e o empregador deverá pagar o dia de folga trabalhado em dobro. Esse entendimento, inclusive, já está consolidado na Orientação Jurisprudencial n. 410 da SDI-1 do TST.

Essa medida é justificada pelo fato do descanso periódico ser fundamental para a saúde física e mental do trabalhador. A folga não pode ser suprimida nem mesmo por convenção coletiva de trabalho, pois se trata de direito que não pode ser negociado ou renunciado pelo colaborador.

*Resposta de Sônia Mascaro Nascimento.

Fonte: Exame.com, por Camila Pati, 13.11.2015